セミナーレポート

今回の人事戦略フォーラムは、ラグビー界のコーチとして数々の実績を残し、企業のリーダー育成トレーニングを行う（株）チームボックスを創業した中竹竜二氏をお迎えし、限界に達している行動や方法、古い考えやビジネスモデルを、新しいものに置き換える継続的なサイクルとしての『アンラーン戦略』について学びました。
本講演は、中竹氏が参加者の意見や考えを随時チャットで募る等、双方向のコミュニケーションを使い実施しました。以下が講演の要旨です。

本日のテーマである「アンラーン」という概念は、様々な場面で耳にするようになったものの、正解がある訳ではありません。今日はこれまでの私の考えや経験、監訳した書籍をもとに、この「アンラーン」についてお話します。
まず初めに、「学び」について考えてみましょう。学びには「知る」「分かる」「試す」「できる」「続ける」の５つの段階があります。必ずしも「知る」のステップからひとつずつ段階を踏む必要はなく、例えば「試す」ことから始めることも有効です。また、一度「できた」としても「続ける」という習慣化された無意識の段階に至らなければ、自身の血肉とはなりませんし、いざというときに使えません。また、できたとしても意外と気づいたり、理解できないこともあるのです。「知る」「分かる」の段階では、後からでもきちんと言語化していくことも非常に大切です。
次に問いを使い「学び」について考えてみましょう。「学び」について大切な問いは、以下の3点です。
①「What（何）」：何を学ぶのか
②「How（どう）」：どうやって学ぶのか
③「Why（何故）」：何故学ぶのか
実は、脳の中で「Why（何故）」を考えることは負荷がかかりますので、時々立ち止まり、考え、言語化しなければなりません。また、これら①〜③に加え、そもそも「学び」とは何かという定義をしっかり考え、共通認識を持つことが最も大切です。本日は「アンラーン」の定義と意義について皆さんと考えていきましょう。

皆さんにとって「アンラーン」とは何でしょうか。言語化してみましょう。学びには「ラーン」と「アンラーン」の2種類があり、前者は新しい知識やスキルを獲得すること、後者は過去の学びや獲得した栄光を捨て去ることです。この2つはアプリケーションとOSのように、全く異なるものです。何故「アンラーン」が必要なのか。それは、社会や価値観が変わり、競争社会が激化する中で、停滞しがちな個と組織・立場や役割の変化に伴い、自己と他者に対する誤った認識等が発生するからです。
またDE&Iの観点からも、これまで持っていたバイアスや思い込みを捨て去ることは必要です。
例えば、プレイヤーからマネジャーになった場合、自分ができること（主体・直接的）と他人が出来ること（客体・間接的）は全く別物であるため、支援という関係の中で、多様な視点を持って部下と接することが必要です。「なぜその人はできないのか」「興味はあるのか」「他者は自分と何が違うのか」。私はよく“業界を変えたつもりで、ゼロから学びましょう”とお伝えしています。それほどにアンラーニングしないと、スタート地点には立てないと考えています。学ぶのをやめたら、教えるのをやめなければなりません（参考：コーチング論 ロジェ・ルメール）。「学び」を学んでいきましょう。

さて、学びには原則というものがありますが、ここでは３つ紹介します。
①インプットよりアウトプット
②成功体験より失敗体験
③予習より復習
実はインプットするよりもアウトプットする方が記憶に定着し、ネガティブな感情の方がポジティブな感情よりも印象に残りやすく、リフレクションと呼ばれる振り返りの方が、予習するよりも学習効果が高いと言われます。一方、学びには“恥の意識”と“勘違い”という2大障害があります。思い込みやバイアス、この2つをまず初めに取り払わなければ、学ぶことは出来ません。この障害を取り除いていくための、ひとつのアプローチとして「アンラーン」は大いに寄与すると考えます。
「学び方」を学ぶことも必要です。「学び方」には”Solo-learn：独りで学ぶ”と”Co-learn：共に学ぶ”の2種類があり、後者は、PairやTeamなど学びの方法により、影響も異なります。独学も大切ですが、Solo-learnでは失敗しにくく、クローズした世界の中で完結してしまうため、Co-learnで時々失敗もしながら、この両者を行き来することも大切です。
私のキャリアを考えると、スポーツでもビジネスでも、アンラーンが中心となっていました。コーチングディレクターの際に言われた「When one person teaches Two people learn」（独りが教えると、両方が学ぶ。教えるのではなく共に学べ）、この言葉こそが私自身のアンラーンの原点となっています。
「アンラーン：脱学習」⇒「リラーン：再学習」⇒「ブレークスルー：飛躍」。この３つの循環がアンラーンのサイクルです。きちんとアンラーンした上でリラーンをすると、必ずパフォーマンスが変わり飛躍します。アンラーン・リラーンの際に、言語化出来るかどうか、また何をアンラーンするのか、その対象物を何にするのかという点にも着目してください。

人事の皆さんは、自社の中でリーダーを教育する必要があると思いますが、リーダーシップに関してアンラーンが起こっている現象として“オーセンティック・リーダーシップ”が挙げられます。リーダーのあり方として“模範的”であるよりも“自分らしさ”を高めることで、結果としてその組織はより良くなります。また“強くて賢い優秀さ”よりも、いかに“弱さのさらけ出し（Vulnerability）”が出来るかが鍵であり、このことこそが学びの障害のひとつである「恥」の概念や心理的安全性に繋がっていきます。
また、経営・人事こそ「感情」を大切に扱うべきであると考えます。認知し理解し制御するとか、リーダーとして感情を出すべきではないという概念は、早く手離すべきです。アンラーンを実践する際には、自分を信じると同時に疑うこと。プロジェクトにおいても同様です。行動を振り返り、目標・計画を振り返り、背景や存在を振り返る。各々の段階において、しっかり言語化していきましょう。
「成長」にも、能力やスキルといった水平的成長（量的）と、人間性や器といった垂直的成長（質的）の2種類があります。こちらもアプリケーションとOS同様に、どちらも伸ばしていくことが必要です。ここでも「学び」「成長」ともに、アンラーニングが重要な基盤となってくると言えるでしょう。

人事の皆さんにとって重要な「アンラーン」とは何でしょうか。皆さん自身の会社やチームの中で言語化し共通認識を持ち、目線合わせをしていくと良いかと考えます。

中竹氏は最後に「本日は私自身も講師という立場でありながら、皆様からのコメントや質問等を通して学ばせて頂きました。これこそCo-learnであると思います。ありがとうございました」と述べ、講演を締めくくりました。

◎フォーラムを終えて