セミナーレポート

どの業界にも独自の商慣習や業界慣例があります。24時間システムが稼働するIT業界では、長時間労働や休日対応が“常識”となってきました。かつてSCSK社が直面していたのも、まさにそうしたIT業界特有の構造的課題でした。
2012年、同社は「スマートワーク・チャレンジ」と名付けた働き方改革を開始。2015年には健康経営を企業理念に据え、「健康わくわくマイレージ」などを通じて社員の行動変容を促進。現在では“働きやすさ”と“働きがい”の両立を目指すWell-Being経営へと進化しています。健康経営銘柄に11年連続で選定されるその背景には、経営トップの強いコミットメントと現場の実践による知見と試行錯誤の蓄積があるはずです。
そこで今回は、SCSK社の実践を牽引する河辺恵理氏と、事業創造大学院大学 教授 一守靖氏をお迎えし、同社の進化の軌跡と成功の背景を探りました。
後段ではCHROFY社 滝本訓夫氏ファシリテーションによるディスカッションも実施しました。
以下は講演の要旨です。

【PART1】ご講演
Well-Being経営は価値創出の原動力　～SCSKの実践事例～

SCSK株式会社 執行役員 人事分掌役員補佐　河辺 恵理 氏

■SCSKにおける人的資本経営

当社は「夢ある未来を、共に創る」を経営理念として掲げ、「人を大切にします」という項目を“3つの約束”の筆頭に挙げています。これは、人こそが財産であり、社員全員の健康と成長が事業発展の礎だと考えるからです。この理念に基づき、「働きやすい職場環境・人材育成」を目指して、事業環境と関係なく働く社員をしっかり支える「基盤整備（企業風土・職場環境）」と、事業と表裏一体で推進する「基盤強化（人材育成・キャリア開発）」の二層構造の取り組みを、2012年度にスタートさせました。具体的には、前者は「働き方改革」「健康経営」「DEI」、後者は「制度･報酬」「キャリア自律」「人材育成･組織開発」がテーマとなります。
2023年度からは「人材価値最大化」を目指して、基盤整備領域では「Well-Being経営の実践」を、基盤強化領域では「事業戦略と人材戦略の連動」を推進。この両輪を回し、ビジネスの中で価値を生み出しつつ事業と会社の成長を目指すことが、SCSKの人的資本経営の特徴です。
人的資本経営は、最初に働き方改革があってこそだと考えます。残業を減らし、有給休暇を取得することで体も心も健康になるからこそ健康経営が実現し、DEIが推進され、社員の学ぶ意欲が向上する。そのために行ってきた当社の取り組みは、「健康経営銘柄」に11年連続（2015年〜2025年）で選定されるなど、社外からも高い評価をいただいています。

■働き方改革（スマートワーク･チャレンジ）

働き方改革をスタートさせた2012年当時、当社を含めIT業界では長時間労働や深夜残業が常態化していました。誰もがそれを当たり前と考えていましたが、旧CSKと旧住商情報システムとの経営統合によりSCSKが誕生し、経営トップは大きな決断をしました。「ITサービスはインテリジェンスの塊でなければいけないのに、このような疲弊した状況では当社の成長は見込めない」との発想から「働き方改革を行う！」と宣言。高負荷労働をやめて社員の健康を守るために、抜本的な取り組みをスタートさせました。
目標は、全社員で残業時間月20時間以下、年次有休20日（100％）取得の「20-20」です。フレックス勤務の拡大など様々な施策を行った中で、特に効果が大きかったのは「組織インセンティブ（賞与加算）」の導入です。残業時間と有休消化の目標値を達成すれば、会社としては支払う残業代が減るので、その分を全額特別ボーナスとして社員に還元する、という制度です。もちろん、これを達成することは容易ではありません。ボーナスは嬉しいこととはいえ、組織によってはプロジェクトが山場を迎えていたり、トラブルを抱えていることもあります。そんな中で社員のやる気を後押ししたのは、社長や役員の「本気度」です。週1回の役員会議で討議されるスマートワーク･チャレンジに関する情報を、経営トップのメッセージとして全社ポータルサイトへ発信。顧客や家族に対してトップから手紙を送り理解を求めるなど、地道な取り組みも行いました。そうした想いをうけて現場では、残業を減らし有給をとるために、組織・チームで力をあわせ、全員で業務のやり方を見直して実践していきました。その結果、「働き方の意識」が変わり、業務効率化、組織力の向上、全員のリテラシー向上へとつながったのだと思います。３年をかけて20-20のアベレージを達成することができました。従業員エンゲージメントのアンケートでは「働きやすい会社である」という問いに対して、約90％が「そう思う」「ややそう思う」という回答を得ています。

働き方改革を成功に導いたKEYは以下の4つです。
①経営トップが本気で取り組む
②組織マネジメントで推進
③社員が主体的に取り組む工夫や仕掛け
④主体は社員一人ひとり

人的資本経営の施策は人事主体ではなく、経営･事業そのものなので、事業の現場に踏み込まなければ成果は出ません。「絶対に無理だ」と考えていた人が少しずつ変わっていき、「これが当たり前なんだ」となる。新しい働き方を手に入れた今では、部課長も含め、誰もが「昔には戻りたくない」と言います。本質的な人の行動変容が、革新的な成長を生むのだと考えています。

■「Well-Being経営」は価値創出の源泉

働き方改革、健康経営を経て、当社は現在、全社員が「働きがい」を感じられる「Well-Being経営」を標榜しています。
Well-Beingとは「身体的、精神的、社会的に＜良好な状態＞になること」であり、生産性・価値創出の源になるものです。抽象的で使いにくい概念なので、SCSKでは、経営戦略と連動した「働きやすさ」と「働きがい」を実感するWell-Beingの価値観を、以下の7つに定義。それぞれのバランスを取りながら、社員一人ひとりのWell-Being向上を目指すことがSCSKらしさだと考えています。また、７つの価値観は、満たされないと不満足な「衛星要因」と、満たされなくてもただちに不満にはならないが満たされるとやる気になる「動機付け要因」の２つに分類されます。

＜衛星要因＞
・働き方Well-Being
・健康Well-Being
・DEI Well-Being
＜動機付け要因＞
・キャリアWell-Being
・組織Well-Being
・やりがいWell-Being
・未来創造Well-Being

実際には社員の価値観は多様で、どれが働きがい・働きやすさにつながるかもそれぞれです。これを「見える化」するために、価値観ごとに測定指標（全25指標）を設定し、社員の実感値を測定しています。その目的は、結果数値の高い・低いを評価するのではなく、組織の状態をデータで捉え、職場の実際と照らし合わせながら、Well-Being向上のサイクルを確立することです。2024年3月に第1回、同年11月に第2回のアンケート調査を行ったところ、着実なエンゲージメント指標の向上が見られました。
Well-Beingの浸透には、「やらされ感」ではなく「各組織で主体的にすすめる」ことが重要です。推進する施策や活動は新しいものとは限りません。組織ごとに事業戦略の実行や事業シフトの実践などに取り組むほか、経営的な施策、経営基盤の視点からの施策も含め、様々な施策を行っています。そのすべての施策や活動が7つの価値観につながり、社員のWell-Being実感値向上につながると考えています。部長級以上に各組織のWell-Being事例のアンケートを行ったところ、約70％が「8ヵ月間の間に何らかの施策に取り組んだ」と回答。様々な活動の中で多く見られたのは、組織Well-Beingを軸にした活動でした。今後も各組織の事例を全社で共有することで、組織活動のさらなる促進を図りたいと考えています。
Well-Being経営の浸透のための全社施策として、社長自らメッセージを発信し、タウンホールミーティングを開催。事務局からはWell-Being向上施策ガイドを出しました。重要なのはすべての社員にWell-Beingを理解してもらうことなので、「会社を上げてWell-Being経営をやるんだ」という姿勢を示しています。
その一方で、Well-Beingに関するデータ解析を行い、「働きがい」を生みだすメカニズムの解明を進めています。当初は「働きやすさ」と「働きがい」を分けて考えていましたが、社員の実感値は思っていた以上に複雑です。そこでまず「働きやすさ」と「働きがい」の実感値を高める因子を洗い出し、両方の実感値を高める相関関係が認められた14指標を特定。これらの指標を高めることで、より「働きやすさ」「働きがい」を高めることができると考えます。「働きがい」についてのパス解析を実施し、直接的・間接的な影響を評価したところ、「情熱」を除く24の指標から、価値観とは異なる7つの因子を特定。衛生要因（DEI・働き方･健康）を土台にしながら、「組織やりがい」が重要な因子となっていることがわかりました。
働き方改革と同じように、SCSKのWell-Being経営も同じ4つのKEYで推進しています。そして今まさに、社員一人ひとりにWell-Beingの概念が落ちようとしているところだと思っています。当社では、Well-Being経営の実践を通じてエンゲージメントの向上を目指し、これを価値創造の原動力として「夢ある未来を、共に創る」という経営理念を実現すべく、全社員一丸となって進めてまいります。

【PART2】ご講演
Well-Being経営を実現するリーダーシップ

事業創造大学院大学 教授　一守 靖 氏

■Well-Being経営とDEI

「Well-Being」とは、もともと心理学の世界で使われてきた言葉です。会社の価値観や目指す方向性によって様々な定義があり、「人々が良好な生活を送り、自らの人生に満足し、社会と前向きな関係を持ち、精神的・身体的に健康であること」「企業が従業員の健康、安全、幸福、やりがいのある職場環境を包括的に整備し、人的資本の持続的成長を支援する経営方針」などとされます。こうしたことから、Well-Being経営とは「企業が従業員の心身の健康や働きやすさ・働きがいを高めることによって、企業の持続的成長につなげる経営」、つまり人的資本経営に直接つながるものだと考えます。その歴史は約100年前まで遡り、これまでに様々な実験・検証が行われてきました。
Well-Being経営は、人はどのような状態に対して「心身の健康」や「働きやすさ」、「働きがい」を感じるのか、など多様な価値観が関係します。その実現は簡単なことではありませんが、個々人の多様な価値観に訴えるには、DEIに着目することが重要です。
DEIの基本概念は、「多様性（Diversity）」「公平性（Equity）」「包摂性（Inclusion）」の3つから構成されます。もとはアメリカから発信された概念で、差別や人種間対立の解消を目的にスタート。グローバル化が進むと異文化経営にポイントが移り、競争力の源泉へと発展してきました。日本では依然としてジェンダーダイバーシティが優先課題となっていますが、表層的ダイバーシティ（年齢、性別、人種･民族）だけに注目するのではなく、深層的ダイバーシティ（態度、価値観、能力）をどう活かすかが、今後重要になってくると思います。トランプ政権の誕生以来、DEIの取り組みを縮小・廃止する企業もみられる中、アメリカの商工会議所が出したレポートでは「DEIはW&I（Well-Being & Inclusion）という表現に移行していくだろう」と言われています。
先ほどのSCSK様のお話しの中では「Well-Being の7つの価値観」の一つとしてDEIが含まれていました。

■Well-Being経営を実現するインクルーシブ･リーダーシップ

Well-Being経営の鍵は「インクルージョン」にあると思います。従業員は、帰属意識と独自性に対する欲求の両方が満たされることで、「組織の仲間として扱われ、チーム内で安心して独自性を発揮できる感覚」を持つことができるようになります。
そして、これを実現するリーダーシップが「インクルーシブ・リーダーシップ」です。
インクルーシブ・リーダーシップとは、ビジョンを提示して方向性を重視するトランスフォーメーショナル・リーダーシップ（カリスマ型リーダーシップ）とは異なり、「関係性」や「安全性」を重視します。奉仕を通じて人を導くサーバント・リーダーシップに近い要素もありますが、よりDEIに焦点が置かれます。状況に応じてスタイルを変えるシチュエーショナリー･リーダーシップとも共通点がありますが、状況ではなく「多様性」を常時意識することがインクルーシブ・リーダーシップの特徴です。
インクルーシブ・リーダーシップモデルの先行条件としては、多様性を支持する信念や物事を多面的に捉える能力などを有する「リーダー」と、違いを認め合い誰もが居場所を感じられる雰囲気などを有する「組織」、そして「会社の仕組みや制度」の3つが上げられます。これらが整うと行動が引き起こされ、心理的安全性やWell-Being、パフォーマンスといった結果につながります。
インクルーシブ･リーダーシップを育むためには①ダイバーシティを推進すべきという信念を持つ、②謙虚である、③認知的複雑性を高めること、が必要とされます。ただし、インクルーシブ･リーダーシップとは必ずしも新しいものではありません。従来型のリーダーシップから移行してインクルーシブ・リーダーシップの要素を獲得すれば、メンバーが独自性と帰属意識を感じられる環境を作ることは可能です。
インクルーシブ・リーダーシップを獲得するステップは以下の通りです。
・多様性がもたらすプラス面を認識する
・インクルーシブ・リーダーシップの特性を理解する
･自分のリーダーシップスタイルを理解する
・リーダーシップのスタイル別にアプローチ
・リーダーシップを行動に移し、モニタリングしながら修正していく
インクルーシブ・リーダーシップについては、今後も研究を続けていきたいと思っています。

【PART3】パネルディスカッション

［パネリスト］
SCSK株式会社 執行役員 人事分掌役員補佐　河辺 恵理 氏
事業創造大学院大学 教授　一守 靖 氏

［ファシリテーター］
CHROFY（クロフィー）株式会社 代表取締役　滝本 訓夫 氏

滝本氏
「事業戦略と人事戦略の連動について多くの企業がお悩みですが、SCSKでは両者の連動を明確にされています。特に重視されている点や課題などがありましたらぜひ教えてください。」

河辺氏
「SCSKの人的資本経営の「基盤強化」の部分では、事業戦略と人材戦略の連動を掲げています。中期経営計画で掲げる事業戦略の土台となる経営基盤強化3項目の中で、「人材価値最大化」こそが人的資本経営の推進だと考えます。これを「見える化」するのが「専門性認定制度」です。従業員の大半を占めるIT人材を19職種に分け、その専門性を7段階で認定しています。これは社員の成長にも重要ですが、事業を組み立てる側としても「どんな人材をどれだけ集めて事業を成長させるのか」を検討する際に、共通言語として活用できます。2012年度には、人材がさらに成長していくための教育体系「i-University」を整備。200以上のプログラムで人材育成を行っています。さらに、IT業界は技術の進歩が激しいので、現在のIT人材の背景に最新のデジタルスキル体系を併せ持たせたアップスキリングを行っています。
また、社員の自律的なキャリア形成支援と中長期的成長の機会提供などを目的として、「ジョブチャレンジ制度」「キャリアチャレンジ制度」を実施しています。その一方で、学び続ける文化づくりのために、主体的な学びとその共有活動を促進し、社員同士がお互いを高めあえる「自己研鑽推進 コツ活」を提供。これは、ちょっとしたボーナスをもらいながら、自己研鑽を登録していく仕組みです。このように社員の学びや成長を支えながら、会社の「成長事業・次世代事業へのシフト」と、社員の「『成長』と『働きがい』につながる仕事へのアサイン」を両立させ、回していく仕組みが重要だと考えています。
経営戦略の中に事業戦略があり、事業ポートフォリオと人材ポートフォリオが一体となって回ることで人材価値の最大化を図る。その横で自律的・戦略的・統合的なキャリア開発のためのサイクルが回る。これが当社の人材価値最大化の基本サイクルで、人事戦略と人材戦略、2つのサイクルが連動することが重要です。
社員の活躍を評価する仕組みも整えています。社員の成長意欲を支えるCDPと、今の事業でどんな能力を発揮できたかを評価するMBO。この両輪を回すことで社員を支えています。」

滝本氏
「働き方改革を推進する上でのご苦労やエピソードを教えてください。」

河辺氏
「先ほど「組織インセンティブ（賞与加算）」をご紹介しましたが、実は、1年目はボーナスを獲得できない組織が1つだけありました。人事としては彼らのモチベーション低下が心配でしたが、担当課長と話をしたところ「今年は間に合わなかったけれど、来年は任せてください、大丈夫です」とのこと。全員が自分のバックアップを作り、有休も100％取れるよう計画するなど、みんなで議論を重ねたことで、逆にモチベーションが高まったというのです。」

一守氏
「経営トップがリーダーシップを取り、会社全体として取り組む姿勢がすごく印象的ですね。」

滝本氏
「私は「見える化」がとても気になりました。スポットだけでなく時系列でも押さえていらっしゃるようですが、苦労された点があればご紹介ください。」

河辺氏
「当社では、中期経営計画の中で、非財務情報の目標設定に関しても社外に開示しています。人材ポートフォリオ・人材育成は、ビジネスの成長に直結するものなので、その目標値は投資家にとって重要な情報だと考えるからです。当社の継続的成長を支えるWell-Beingやダイバーシティ施策に関しても、すべて目標値を設定して開示しています。開示することは社員にとっても重要です。各組織に対して様々な目標値を組織ごとにブレイクダウンすることがありますが、事業側はビジネスを数字で見る習慣が付いているので、非財務情報に関しても数字で「見える化」した方が取り組みやすいのです。組織が比較される場合もありますが、社内に対しても様々な情報が「見える化」されています。」

一守氏
「人的資本経営と従来の人材マネジメントの違いのひとつは、「開示」にあると思っています。これまでは、人事に関する情報が社外に示されることはありませんでしたから。「外から見られている」と思うとパフォーマンスが上がる、という面もあると思います。」

滝本氏
「最後に、一言ずつお願いします。」

河辺氏
「当社が働き方改革からスタートしたのは、当時のSCSKにとって、働き方が一番の問題だと考えたからです。皆さんも、自社にとって今、何が一番大事なのかを見つめ直し、そこからスタートしてはいかがでしょうか。
私たちはこれからも人的資本経営、そしてWell-Being経営を進めていきたいと思っておりますので、よろしくお願いします。」

一守氏
「人的資本経営とは、『人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値の向上につなげる経営のあり方』と定義されます。人への投資には様々なアプローチがありますが、人の「やる気」や「やりがい」を媒体として企業価値が向上する、という構造を頭に置いておいてください。状況をレビューし、仮説を立てながら、PDCAを回していただきたいと思っています。」