セミナーレポート

企業の持続的な成長を実現するうえで、「働きがい」と「働きやすさ」をいかに両立させるかは、多くの組織にとって重要な課題です。近年注目される「幸福学（ウェルビーイング）」は、従業員一人ひとりの充実感を高めると同時に、組織全体の活力やイノベーションを促す「個人と組織の幸福度の高め方」を示す理論として、大手企業を中心に制度設計へと取り入れられています。
今回は、まず第一部として幸福学研究の第一人者である武蔵野大学ウェルビーイング学部長・前野隆司教授にご登壇いただき、幸福学の基本的な考え方と、その理論を企業制度に落とし込む具体的な事例について基調講演をいただきました。
続く第二部では、元ポーラ社長の及川美紀氏、コマニー株式会社専務取締役の塚本直之氏を迎え、実際の導入経験や課題をテーマにパネルディスカッションを展開。理論と実践の両面から、組織づくりの新たなヒントを探りました。
以下は講演の要旨です。

【PART1】講演
ウェルビーイング経営
〜従業員と社会を幸せにする経営とは!?〜

武蔵野大学ウェルビーイング学部長 慶應義塾大学名誉教授　前野 隆司 氏

ウェルビーイングとは何でしょう。「良い状態」「満ち足りた状態」「健康」｢福祉｣など様々な意味で使われるので、得体の知れない言葉というイメージがあるかもしれませんが、ラテン語の「benesse」に始まる古い言葉です。イタリア語で「benessere（良好な状態）」とされていたものが16世紀に入って英訳され「well-being」となりました。その概念が広まったのは、1946年に世界保健機関（WHO）が「健康の定義」で採用したことがきっかけです。「健康とは、身体的、精神的、社会的に良好な状態（well-being）であって、単に病気または病弱が存在しないことではない」と表現したことから、国際的には「ウェルビーイング＝健康+幸せ+福祉」とされていますが、日本では「幸せ」という意味で使うケースが多いようです。
今日人類は、格差と貧困、戦争・紛争・テロ、パンデミック、環境破壊、利己主義など多くの課題を抱えています。これらの課題を解決し、幸せな世界にする方法のひとつとして私は、みんながウェルビーイングを学び、実践することを提唱します。

1980年代以降、主観的幸福（subjective well-being）に関する多くの心理学的研究が行われてきました。その結果、以下のことが明らかになっています。
・幸せな人は、視野の広い人
・幸せな人は、利他的な人
・幸せな人は、創造性が高い人
・幸せな人は、成長する人
・要するに、幸せな人は「いい人」
この中で私は「視野の広い人」「利他的な人」の2つを広めたいと思っています。環境問題や戦争、貧困などの課題は、すべて視野の狭さと利己的であることが原因にあると考えるからです。
資本主義が生まれた当初、自由競争は経済を発展させ、世界を豊かにし、格差は生まれないと考えられました。実際にはみんなが自分勝手に自己の利益を追い求めたため、格差は拡大し、様々な問題が山積しています。ウェルビーイングはこうした課題解決のキーであり、これから求められるのはウェルビーイングな人格の向上です。初等教育から社会人教育までウェルビーイング教育を充実させ、社会を良い方向に革新する人材を育成すべきだと考えます。

ウェルビーイング経営とは、社員が楽をできることでも、一部の社員が創造性を発揮することでもなく、みんなで力を合わせて良い会社を作ろうとすることです。
一例として、西精工（徳島県）を紹介します。毎朝1時間の朝礼を行い、理念の浸透と改善提案を行っている会社です。中途入社の方からは「覚悟して入社しました」という声が聞かれますが、同時に「キツいけれど、ちょっとキツい課題をみんなで協力して解決することが幸せ」とも言います。100の能力がある人に無理やり200の仕事をやらせるのはハラスメントですが、50しか任されなかったら退屈です。一方、120の仕事を任され、みんなで創造性と知恵を出し合って達成すれば、それは成長につながります。単純労働をしている人は幸福度が低いけれど、「1秒でも早く、1円でも高い製品を作るにはどうしたらいいか」と改善を考えながら行えば、それは創造的な仕事となり、幸福度が高まる。西精工では、こうした取り組みを続けることで能力が2割アップし、製品とサービスも向上。社員の94％が「月曜日は早く会社に行ってみんなと働きたい」と答えるほど幸せに働き、価格競争力のある製品を提供することで企業としての利益も向上しました。これがウェルビーイング経営です。

幸福度とパフォーマンスの関係を調査した結果があります。
・幸福度の高い社員の創造性は3倍、生産性は31％、売上は37％高い
・幸福度の高い社員は欠勤率が41％低く、離職率が59％低く、業務上の事故が70％少ない
米国の上場企業1,600社以上を分析したところ、従業員の幸福度が高い会社は、企業価値・総資産利益率・利益が高い、という結果が出ています。また、先進国に住む多くの人で比較したところ、幸せを感じている人はそうでない人に比べて7.5〜10年寿命が長い、という調査もあります。幸せは予防医学でもあるのです。
ウェルビーイング経営は、社員に楽をさせるゆるい経営ではありません。福利厚生の充実に特化する、働きがいよりも働きやすさに特化する、という考え方も間違いです。大切なのは、個性を重視し「どんな考え方もOK」とするのではなく、コミュニケーションを重ねて成長すること。ストレスの回避ではなく、ちょっと難しい仕事に主体的にやる気を持って臨むことです。単純に「楽で楽しい」とは違うのです。

ウェルビーイング経営の4つの原則を以下にまとめます。

1.ウェルビーイングな理念の浸透

・経営者が社員の幸福を願っていること
・理念のひとつ目が社員の幸せであること
・マニュアルやルールではなくプリンシプルを大事にしていること

2.人格の陶冶

・すべての社員が「幸せとは人として成長し人格を高めることだ」とわかっていること

3.愛・思いやり・利他・貢献

・すべての社員が自分を大切に思っていること
・すべての社員が互いを大切に思っていること
・すべての社員がお客様を大切に思っていること
・すべての社員が生きとし生けるものを大切に思っていること

4.創造性の発揮

・すべての社員が創造性を発揮していること

最後にブッダの言葉をお伝えします。
「すべての生きとし生けるものが幸せでありますように」
彼は農業革命によって世界が激変する時代に生まれ、格差拡大の解決に生涯を捧げました。この考え方は、AI革命が進む現代にも求められるものだと思います。

【PART2】 パネルディスカッション

［パネリスト］
武蔵野大学ウェルビーイング学部長 慶應義塾大学名誉教授　前野 隆司 氏
一般社団法人 ダイアローグ・ジャパン・ソサエティ理事　及川 美紀 氏
コマニー株式会社 取締役専務執行役員 経営企画室長・製造統括本部長　塚本 直之 氏

前野氏
「まず、お二人のこれまでの取り組みについてお聞かせください。」

及川氏
「私がポーラの社長としてまず課題だと考えたのは、自社都合・自己都合が蔓延する組織です。総じて「いい人」だから軋轢を嫌い、指示待ちで上司の言うことに従順。小さくまとまり大きな変化には尻込みする。壁に当たらない・壊さない。自ら作る、いわば「未来志向」に乏しい現状評論家。当時、社員の状況分析を依頼していた外部機関の方は、「内向きな組織人」と命名しました。ただ、そうなってしまったのは社員の責任ではありません。意見が聞かれない、深く志向する機会が与えられない、失敗をさせてもらえない、KPIにがんじがらめ、権限委譲が不十分、といった組織風土や会社の仕組みにこそ問題があると考えました。
これを脱却するには、一人ひとりが「WILL」を持つ組織への風土改革が必要です。「あなたはどう思う？」と一人ひとりの考えを促す。安心して発言できる組織風土にする。考えるきっかけをつくる外とのつながり。個性を認め「私なんか」を撲滅する。こうした志向は、パレートの「262の法則」で言うところの「2」の人は既に持っているので、問題は6と2の人にどう広げるか、です。全員を当事者にすることが必要だとの思いから、従業員の好奇心を育て、可能性を育てるべく、いくつかのプラットフォームを考えました。
まず、組織に埋もれている人材にスポットを当てるために、ジェンダーダイバーシティからスタートしました。
次に、ウェルビーイングを軸とした組織風土改革として、お客様の幸せや働く幸せなどを研究テーマとする「幸せ研究所」を創設。WILLを持つための仕掛けとして、雑談や他業界とのディスカッション、ワイガヤなどの対話プログラムを実施しました。様々な打ち手を考案しつつ、新規事業提案やSDGs大会、ワーキンググループなど新たなチャレンジをし、動き出している人の発表の場を用意。こうした取り組みを続けるうちに、働きがいと幸せの関係に関する研究を論文発表したり、本を出す社員まで出てきたのはうれしかったですね。本業でも外部機関から評価をいただき、様々なアワードを受賞。マルシェや婚活サポート、まちカフェ、こどもサポートなど、都道府県市町村と地域包括協定を結んだ様々な活動も生まれました。
その結果、2021年の社内アンケートでは「○○してほしい」という要望・コメントが散見されたのに対して、2024年のアンケートでは「○○したい」という決意が増加し、意見表明の具体性が向上。WANTからWILLへ、変化の兆しが見られました。また、改革をスタートした2020年には61件だった業務改革提案が、2023年には193件に増加し、社員のチャレンジ指標は14ポイントアップ。残念ながらコロナ禍と重なったため、業績面では現状維持が精一杯でしたが、ヒット商品が生まれブランド価値が上がるなど、市場評価が上昇。学生の就職ランキングでも上位に入るようになりました。」

塚本氏
「コマニーでは「幸福とは、人道と友愛に生きることである」と定義し、本気で幸せを追求すれば必ず良い会社になると信じて企業運営を行っています。そのために数年前に上場を廃止。本気でウェルビーイング経営に取り組み、幸せを追求しています。実は、結果を出せば幸せになれるのだから、とりあえず業績を上げようと考えたこともありました。けれど、幸せを追求すれば結果は必ず付いてくるものです。現在は、従業員全員の物心両面の幸せを追求すると同時に、人類全体の幸せに貢献することを考えています。
コマニーの定義にある「人道」とは、人として正しい行為、成長と貢献に喜びを感じる生き方です。「友愛」とは、自分も自分以外もすべての人も愛する心です。私たちは仲間と共にお互いを力づけ合い、高め合うことで、成果や喜びを何倍にも大きく感じることができると考えています。
コマニーでは、全社員が毎月初めに1カ月の目標を考え、デザインします。今できることではなく、30日間成長し続ければ必ずできる高い目標を設定するので、そこからは毎日が目標との闘いです。私の部門では、私が毎日の朝礼でメッセージ動画を配信。社員はそれを見た後で1日の目標を設定し、終業時は振り返りを行います。ここでは「できたかどうか」を問題とするのではなく、どんな前進をつくり出したかを承認する。これを毎日くり返し、1カ月が終わったら「完了」とし、自分という存在を承認します。高い目標を設定したために達成できない月もありますが、その場合は「心残り」を振り返ることで、自分の中に気づきや学びが生まれるので、そこからまた次の月をデザインする。一人ひとりがパーソナルミッションを持ち、自己実現して行くことと、コマニーで仕事をすることの意義がつながれば、会社の成果も上がると信じています。
私たちは、自分たちが幸せであると同時に、人類の発展に本気で貢献する企業を目指しています。その信念に基づいて行っているのが事業としての「間づくり」です。みなさんはどんなオフィスで働きたいと思っていますか？　人それぞれに様々なニーズがあると思いますが、具体的な環境は描けていない場合がほとんどでしょう。それを明らかにして環境作りをしていけば、幸せに働ける人はもっと増えることが、行動経済学の観点からも実現できます。オフィスにはウェルビーイングに働き、クリエイティブな仕事を実現する力があります。だから私たちは、空間づくりではなく「間づくり」に取り組み、ウェルビーイングが溢れる世界を夢みて企業経営を行っています。」

前野氏
「お二人はなぜウェルビーイング経営を始めたのですか？」

及川氏
「最初にあったのは、マインドが小さくまとまってしまった「内向きな組織人」を解放したいという課題です。外部のアセスメントを受けた際に「あなたの会社の管理職は小粒です」と言われたことがきっかけでした。コミュニケーション能力は高いけれど、管理職としてやっていくには未来志向が乏しく、大局観がない。過去の成功体験に縛られ、凝り固まっている、学んでいない、など辛辣な分析で、「そういう人を上司に持つ部下も可哀想ですね」とまで言われました。でも、そうなった責任は誰にあるかと言ったら、彼らを率いてきた私じゃないですか。そこで経営層の内省から始めました。
会社の企業理念を確認すると、そこには「美と健康を願う人々および社会の永続的幸福を実現する」と書いてあったんです。「永続的幸福」と書いてあるのに、それが具体的に何なのか、誰も言語化できないことに愕然としました。」

前野氏
「経営に参画する前から、会社の企業理念に「幸せ」という言葉があったのですね。」

及川氏
「はい、ありました。 その企業理念を創るときは私もメンバーに入っていたのです。でも深く考えていなくて。書いた本人に幸せのビジョンがなかったなんて、ダメですよね。その後、経営に深く関わっていくに従い、この「幸せ」に責任を持たなくてはいけない、と目覚めました。」

塚本氏
「コマニーは同族経営の会社で、祖父が創業者、私が3代目となります。創業当初に苦労したこともあり、会社を発展させるにはみんなから信頼される経営を行わなければいけない、という理念がありました。それを社内に広めるためにはどうしたらいいか、と考えていたところで出会ったのが盛和塾です。「会社の目的は全従業員の物心両面の幸せを追求することだ」という理念に共感。私も幸せを追求するうちに、それがウェルビーイングなのだと気づきました。」

前野氏
「なるほど。共通点がありそうですね。
ここまでうまく進んだ点を伺いましたが、苦労した点などあれば聞かせてください。」

及川氏
「私は2024年にポーラの社長を退任したので、残念ながら目指した到達点までは行けませんでした。達成したのは3合目くらいでしょうか。本当はもっとアグレッシブに、闊達に議論できる環境を作りたかったのですが、「好きなことをやっている人たち」という穿った見方をする社員は少なからずいました。それでもこちらから指示は出さす、手挙げ制を敢行。エネルギーのある一団は作れたと思いますが、もう一巻きしたかったですね。」

前野氏
「サラリーマン社長の難しいところですね。その点、塚本さんはずっと経営に携わってゆくのでしょうか。」

塚本氏
「はい、そのつもりです。でも、ウェルビーイング経営で「うまくいっている」とすぐに実感できることはあまりなくて、ジワリジワリと向上していくことを信じて推進している、というのが現状です。
非上場にした分、従業員には定期的に情報公開を行っています。そこに匿名で投稿できるチャットを設けているのですが、辛辣なコメントが結構あるのです。「お前の好きなことばかり言ってるんじゃねぇ！」とか、荒れたこともあります。でもその後、いつも黙っていた人たちから「私はそうは思っていない」「私はいい会社だと思っている」など肯定的な声が上がりました。そこから「こうすべきだ」といった流れができて、ジワリジワリと前進する、というのが実態です。」

前野氏
「炎上が拡大する場合と治まる場合では何が違うのか、という話で「ファンがいるかどうかだ」という答えを聞いたことがあります。ウェルビーイング経営がある程度できているからこそ、アンチがいても大炎上せずに済んだのでしょう。ゴールは先だとしても、順調に進んでいる感じですね。」

及川氏
「私も全従業員に匿名アンケートを行ったことがありますが、寄せられたのは批判ばかりでした。それでも「質問にはすべて答えます」と約束していたので、すべてに回答を作成して公開しました。ただ、私は性格がストレートなので「売られた喧嘩は買います」的な回答になる危険があります。そこで、公開前に信頼できる経営企画の社員に添削を依頼し、マイルドな表現に整えてもらいました。それが功を奏したのかもしれませんが、回答を公開した後に、静かな傍観者だった社員から「ああいった質問を経営者にするのって、どうかと思う」といった声が上がり始め、ワーキンググループを作るなどムクムクと動き出したのです。経営層がどんな姿勢でいるのか、社員たちは常に凝視していることを痛感しました。」

前野氏
「一部の人の声は、本当は少人数なのに大きく聞こえるものです。企業理念が浸透しているかどうかが鍵となりますが、お二人ともある程度手応えはあったようですね。とはいえ、1,000人以上の大企業でウェルビーイング経営は難しいのでしょうか。」

塚本氏
「私はできると信じているので、やり続けます。大切なのは戦略的なことではなく、誠実さと正直さを持ち続けるスタンスです。思いを正直に届け、対話が続くことで前進していくのだと思っています。」

及川氏
「私の場合、任命されて社長になっているので、期限が決まっていました。そのため、私の考えで何かをやるというよりも組織に浸透して、文化として残すためにも「組織」のDNAとして残していく必要がありました。ゆえに「チーム」が必要だったのです。
ウェルビーイング経営は一人でできるものではありません。取締役たちの合意形成を図り、チームで経営して行くことが大事だと思いました。」