セミナーレポート

エンゲージメントサーベイは、「数値は見えても、組織改革にはつながらない」という声をよく聞きます。働きやすさを高めつつ、社員の自律性やパフォーマンス向上、組織カルチャーの変革を達成するには何が必要なのでしょうか？
創業1881年の老舗企業である日本ペイントグループは、一人の技術者の「おもい」が組織を動かす力へと育っています。　各拠点の同僚と向き合う中で、「この会社はもっと良くなるはずだ」と感じたその社員は、志を同じくする仲間数名と共に、自主的にエンゲージメント推進コミュニティを立ち上げます。小さな活動は徐々に賛同者を増やし、現在では社員の1割にあたる、約300名が参加するまでに成長、いまや会社公認の組織改革の原動力となっています。

今回の第一部では、日本ペイント・オートモーティブコーティングス株式会社 経営企画部の細山田氏に、これまでの活動の詳細をその「おもい」とともに伺いました。
第二部では、大阪大学の松井准教授が心理学・組織行動の観点からプロセスを整理。ボトムアップ型改革の成功例を理論的に解説し、他社で応用可能なヒントをご提供いただきました。以下は講演の要旨です。

【PART1】講演
組織変革を科学する
〜「念（おも）い」からの挑戦、日本ペイントグループのエンゲージメント活動〜

日本ペイント・オートモーティブコーティングス株式会社　細山田 隼人 氏

「エンゲージメント」とは、「Engage（婚約する/約束する/誓約する）」に「-ment（〜すること）」が付いた言葉で、従業員と会社、自社と顧客など、深いつながりを持った関係性を指します。その概念は1990年頃にアメリカから伝わったもので、「従業員の仕事への思い入れの強さが個人の業績や企業の業績に関わる」とされ、その後「仕事そのものに没頭している状態を示すワークエンゲージメント」が提唱されました。図示するなら、会社と個人の双方から矢印が出ているイメージです。エンゲージメントを理解する上では、双方の距離感や重なり具合が大切です。似たような言葉に「従業員満足度」がありますが、これは会社から個人に対する一方通行。また「モチベーション」は、会社とは関係のない個人の内発的なものとなります。
ワークエンゲージメント調査（2013〜2023年）によると、日本の従業員エンゲージメントは世界145カ国中10年連続最下位で、仕事に対する熱意がある従業員はわずか6％にすぎません。日本の傾向としては、周囲に自社を肯定的に語ることはなく、求められる以上に努力することがないにも関わらず、会社に留まることを強く望んでいる。これは他人事ではなく、同じような構図が自社に当てはまる可能性があることを、人事の皆様は日々この点に頭を悩ませていることでしょう。
当社においてもその状況に変わりはなく、144年の歴史の中で様々な課題が山積していました。経営から見える課題としては、「会社の中の少子高齢化」「人手不足」「優秀な人材の離職」など、皆様も既視感のありそうなワードが並びます。その一方で現場からの見え方は異なります。例えば、「誰も自社に愛着を持たない」「自分さえよければ」「利益や短期的な成果を重視」など、経営の認識と乖離がある状態も散見されますが、「会社をより良くするのは社長、人事、上司がやればいい」と思っているだけでは何も変わりません。
そこで当社では「わたしたちが、従業員の立場から変えていく」ことに挑戦することにしました。
まず、その「念（おも）い」を当時の経営に直談判。「学び×つながり×行動する」を掲げ、従業員の、従業員による、従業員のための、エンゲージメント向上を目指すコミュニティ＝EFE（Engagement for Employee）を7名の有志社員で2022年6月に立ち上げました。

人間同士の強いつながりとしては「血縁」「家族縁」が挙げられます。かつては「社縁」もあったと思いますが、バブル崩壊やコロナ禍を経て弱まってしまった。そこで私たちは、学びを通じた縁＝「学縁」があるのではないかと仮定しました。人は同じ学校の先輩・後輩やゼミの出身者、予備校、塾などを通じ親近感を持つことが多いと感じ、同じ学びを通じた縁が人間の知的好奇心と人同士のつながりを育むのではないか、という発想です。学びを通じ、同質×異質の理解・納得が深まり、そして互恵：お互い様だよねが成り立つことや共感、ゆるい信頼が醸成される。また、学びを通じ、やる気：モチベーション、やれる気：エフィカシーが高まる。そんな「行動したくなる状態」をつくることを目指してコミュニティ活動を行っています。
具体的な活動内容としては、毎月5〜6回を目安に様々なワークショップを社内で実施。現在では毎月100〜150名が参加する大きなムーブメントになっています。それ以外にも多様な活動を行っており、例えば健康経営への接続を狙って「トマト栽培」を活用したカゴメ様と千葉大学園芸学部様の園芸療法に関する共同研究に参加。トマトを育てることをきっかけに、その取り組みを通じて心身の向上をはかることを検証させて頂きました。結果、トマトが育つ過程で、栽培に関すること、育成具合に関すること、今の自身の気持ちに関することなど多様な雑談が生まれ、自然と情報を共有したり、お互いを助け合ったりする関係性が生まれていきました。さらに、園芸療法観点からは、一人ひとりのストレス緩和も実際の数値として確認されたため、当初狙っていた「心身の向上：健康経営」という文脈にもつながったと捉えております。
7人の有志で立ち上げたコミュニティは、現在、全従業員の約1割が参加するまでに拡大。単純計算で44倍に成長し、会社にとってもインパクトのあるムーブメントになったと思っています。「EFEコミュニティ/アクションをどのくらい他者に勧めたいか」というアンケートを行ったところ、NPS*（Net Promoter Score)で+33という極めて高い評価をいただきました。
＊注 NPS：その対象を、家族や友人にどの程度進めたいかを点数化し、推奨者から批判者の点数を引いた数。一般的にはマイナス点になることが多い。

取り組みを推進する上で壁となったのは、「いかにして経営の理解を得るか」という点です。この壁を乗り越えるために、日本ペイントホールディングスの若月代表執行役共同社長に直談判。若月はこれを快諾し、筆頭スポンサーになることを表明すると同時に、自ら「EFEを始めてみませんか」と発信。さらに、2025年、日本グループのエンゲージメント向上への取り組みとして、オフィシャルコミュニティであることを対外発信したり、統合報告書にも掲載されたりしました。こうした活動が社外に伝わることでより幅広いつながりを得ることができ、例えば、外部団体One HRより、 HR's SDGsアワード「はたらくを楽しく」部門 優秀賞をいただきました。
「笛を吹いても誰も踊らない」と言われますが、吹き方によっては踊る人＝行動変容人材が増え、主体性・多様性・協働性を育むという、我々が目指すところが実現できます。コミュニティのベースは主体性・多様性・協働性を備えた「学ぶ力」のある人を増やすことであり、これによって思考力・判断力・表現力が育まれ、知識・技能が高まり、もっと面白いことができるようになると考えています。
事業活動においては、コミュニティ内の行動変容人材に触媒としてAIをかけ合わせることで起きる変革に期待が持たれています。
一例を挙げてみましょう。個人の生産性がアップしたとしても、働き方・マインドセットが変わらなければ、生まれた余白は非コア業務や超過業務に埋められてしまうため、より一層個人が疲弊していくと捉えています。従って私たちの働き方改革に必要なのはプロセス変革であると仮説を置いています。私たちは、業務プロセスにAI/デジタルを用い、まずは超過業務をなくすことで気持ちに余裕を生み、その後に非コア業務のプロセス変革を行うことで、本来のコア業務に取り組めるという仮説を立て、経営に提案しました。その結果、AI/デジタルが得意ではない×行動変容人材により、大きなムーブメント醸成と事例創出ができている状態です。
人材面では、プロジェクトに参加したメンバーの90％が「自身の思考・姿勢などに変化があった」と回答、その上司からは100%「メンバーの思考・姿勢などに変化があった」と回答。さらに、プロジェクト参加前に比べて自己効力感は3倍以上、組織効力感は4倍以上に伸張しています。「プロジェクトをどのくらい推奨したいか」という問いに対するNPSは+58という高さでした。従って、コミュニティ経由で入ってきたソフトスキル（自己、対人関係スキル）の醸成を図りつつ、ハードスキル（AI/デジタル知識、考え方）をかけ合わせることによって、メタスキル（得たスキルを使いこなす力/学習する力など）が醸成されたことの表れだと考えています。

組織、人材、触媒（AI）はかけ算です。組織アプローチがゼロなら人材や触媒（AI）に力を入れても組織パフォーマンスは上がらないですし、組織や触媒（AI）に注力しても人材がなければパフォーマンスは上がりません。ゆえに、私たちは、組織×人材という文脈においてコミュニティをデザインしています。
これまでは、特定の誰かに依存する「属人化」を避けて「標準化」しよう、という流れがあったと思います。しかし、「標準化」はAIの得意とするところです。今後は改めて人の価値を捉え直し、「属人化」の方向に世の中が動いていくかもしれないと妄想しており、ゆえに私たちはコミュニティ活動を続けている次第です。最後になりますが、私は、誰もがいきいき・ワクワクと働き、目的を持って生きられる世界の実現を「半径5メートル」から実施していきたい、そのような人間です。

【PART2】講演
組織変革を科学する
〜心理学視点から見た組織変革〜

大阪大学 経済学研究科 准教授　松井 博史 氏

エンゲージメントの醸成に関して重要なのは、「巻き込み」や「自分ごと化」だと思います。「やらされている」のではなく自分が主人公になること、そして「できた」というフィードバックも必要です。整理すると、以下の3つが揃わないと組織はうまくいかないと考えています。

1. 組織づくりにあたっては全員を主人公にする。
2. 介入についてはエビデンスを参考に手作りする、汗をかく。
3. 戦略にあたっては強みや良循環にフォーカスして、改革段階ごとに目的をステージングする。

大企業になるほど目的やゴールをきちんと設定して計画しますが、たいてい失敗します。成功するのは、その失敗を学びや成長の鍵と捉え、次に進んでいける組織だけです。失敗を許さず、悪いことと捉えるカルチャーを払拭しない限り、持続的成長は難しいと思っています。

エンゲージメントと個人・組織の段階的変化は0次から3次までありますが、最終的に「会社の生産性」「イノベーション」で結果が出るまでには、早くても3年かかります。ただ、個人の主体的な行動は1〜2週間で成果が上がるので、これを温かく見守る眼差しがないと、やりがいが上がっただけで退職してしまうことになりかねません。
「主体的な社員を求めると言いながら、実際に主体的に行動すると鬱陶しがられる」という話はよく聞きます。これを乗り越えれば、アイデアの表出と非正規つながりが形成され、組織の自律性向上と改善活動が進みます。最終的にイノベーションにつなげるには、失敗から学ぶプロセスが必要となります。

【PART3】 パネルディスカッション

［パネリスト］
日本ペイント・オートモーティブコーティングス株式会社　細山田 隼人 氏
大阪大学 経済学研究科 准教授　松井 博史 氏
日本ペイントホールディングス株式会社 広報部　浦辻 佑実 氏

松井氏
「EFE は立ち上げ時は7人でしたが、300人を巻き込むまでに膨らんだところで、コミュニティの課題感も変わってきたと思います。取り組みの変化などと合わせてお聞かせいただけますか。」

細山田氏
「まず、取り組み全体のステージ意識ですね。スタート時点ではジョン・コッターの「8プロセス」を意識したので、ビジョンを決めるだけで半年くらいかかりました。7人が全力投球で突き進む時期を経て、その後、多くの人が巻き込まれてくるようになったことで、新たな壁が生じています。1つ目は時間です。コミュニティの運営業務を本業2割で扱うことができる事務局メンバーもいれば、それが上司との対話の中で実施することが難しい事務局メンバーもいる状態です。一部では「有志なのだから隙間時間でやるべき」というような見方もあります。
2つ目は、経営側との関係。トップの意志を少しずつ引き出しているのですが、トップダウン的な見え方になると「それって、やれということ？」といった間違ったメッセージとして伝わってしまうことがあります。コミュニティが拡大すれば受け取る側の解釈も様々になるので、これも課題となります。
３つ目は、巻き込まれて主体的になったが故に出てくる壁があります。自分の中で内省しきったが故に、会社変革スピードが遅いことに耐えきれず、自身の念い（おもい）を実現するために会社を辞めてしまう、という課題です。実にもったいないことですが、それは変化して行く上で越えなければならない壁なのかもしれません。」

松井氏
「とりあえずやってみて、成功してしまうと「もういいか」となって次に進めなくなる、というケースはありますね。常に3手先を描いていないと止まってしまうので、立ち上げ期のビジョンを忘れないことが大切です。そして火種がうまく興ったとしても、大きな組織の中では格差が出てくるため、新たなメンバーが加わりにくくなるジレンマがあります。私個人の考えとしては、イノベーションは｢タバコ部屋｣のような非正規の空間でしか興せず、最初に誰が立ち上げたかわからないくらいになってはじめて「成功」といえるのだと思っています。
巻き込まれた側である浦辻さんの立場としてはいかがでしょう？」

浦辻氏
「細山田のビジョンを知り、まさに網にかかって巻き込んでもらったのが私です。年齢が近く顔見知りだったので、研修で再会したときなどに「ねっとり」口説かれました。私の人間性を見て「僕が思う人格者に声をかけている」と言われた、その言葉のパワーが大きかったですね。課題感にも共感しましたが、語られるビジョンの熱量がすごかったことにも共感しました。」

松井氏
「本部長がやるからやる、といった客体ではダメで、「全員を主人公にする」ということですね。そんなコミュニティは自然発生的に生まれるものなのでしょうか。」

細山田氏
「我々のコミュニティは仮説検証中ですが、上意下達メンバーシップ型だと思っています。コミュニティ運営はフラットな組織体制を目指したいので、それを上意下達の中でどう成立させるのか。どちらがいいではなく、中間を目指すにはどうしたらいいか。事務局内でも模索しながらマネジメントを行っています。誰もがリーダーで、誰もがフォロワー。自分の関心事と重なる領域を社内でアクションに落とし、自分のムーンショットを探していけば、必然的にやる気が湧いてくると仮説を置いています。」

浦辻氏
「リーダーシップという意味では、事務局からもやりたいことを表明しています。「青春かよ」と突っ込みたくなるほど泥臭いことも、恥ずかしがることなくみんなが意識的に開示しているので、「一緒にやろう」「頑張って」といったことが自然発生的に起こっています。」

松井氏
「人数を無理に増やしたり、リーダーを任命したのではイノベーションにつながらないので、管理するのではなく自然発生的に進むことが重要だと思います。異論を唱える人も必要だし、多様性を認め合うことがポイントですね。」

細山田氏
「コミュニティも、企業によっては若手中心のものから全社を巻き込んだものまでいろいろあると思いますが、弊社は全社巻き込み型です。社長から執行役員、一般社員、新入社員まで参加していますが、入社2〜3年の若手は比較的少なめかもしれません。立ち上げたときは、社歴10年以下を対象とすれば社内の新陳代謝が進むのではないか、という仮説をもとに社長提案を行いました。でも「それだとミドル層やシニア層の協力が得にくいのでは」とフィードバックを受けたことを契機に、世代に偏ることなく全従業員を巻き込むことを意識しています。
広がりは口コミが基本です。私が伝えられるのは、私とリレーションの強い半径5メートルにいる人が限界だと思っています。つまり、私の半径5メートルにいる人が、自身の半径5メートルにいる人に伝えることで、かけ算的に広がっていく。口コミに勝るものはありません。」

松井氏
「学びたい意欲はあるけれど前に出るのは得意ではない、という方もいらっしゃいますよね。そんな方とはどう接していますか。」

浦辻氏
「その場にいてくれることで120点です。前に出てアピールすることだけが良いとは思っていないので、その場にいてくれることに、来てくれたことに対して「ありがとう」という感じです。」

細山田氏
「浦辻さんは感情を伝えることが得意な方です。僕は熱量で押し倒してしまい「それは無理」と避けられることもあるので、それぞれの強みをいかした役割分担ができているイメージでしょうか。」

松井氏
「リーダーが全能ではなく、それぞれの特性・多様性を認め、尊重する文化は大切ですね。」

細山田氏
「今後、質を求めるのか数を求めるのか、難しいところに来ています。経営側に必要性を認知してもらうためにはある程度の数を求めたいと思っていますが、質は難しいですね。質を成果と捉え、事例を社内で共有し、外に出していきたいと思っています。」